新時(shí)代中國港口企業(yè)面臨五大變化 待破四大痛點(diǎn)

　　走進(jìn)新時(shí)代，中國港口行業(yè)的未來(lái)會(huì )有怎樣的新局面？近日，天津港集團與埃森哲聯(lián)合發(fā)布了《開(kāi)啟貿易走廊新篇 建立新時(shí)代的港口企業(yè)運營(yíng)模式》行業(yè)報告，報告指出，中國港口企業(yè)在新時(shí)代面臨五大變化，運營(yíng)模式升級需著(zhù)重解決四方面痛點(diǎn)，并提出了實(shí)施運營(yíng)模式轉型的五大步驟，為新時(shí)代中國港口轉型發(fā)展把脈問(wèn)診，指明方向。

（資料圖片 來(lái)源互聯(lián)網(wǎng)）

　　港口運營(yíng)能力日益商品化

　　隨著(zhù)中國經(jīng)濟結構的調整和優(yōu)化，貿易便利化政策的穩健執行，中國港口外部商業(yè)環(huán)境已發(fā)生了巨大變化。這些變化促使港口行業(yè)更集中，各地領(lǐng)先港口統籌能力也更強，但也同時(shí)面臨差異化競爭、數字化、透明化的壓力，這些變化預示著(zhù)中國港口企業(yè)已經(jīng)跨入了一個(gè)全新時(shí)代。報告指出了新時(shí)代中國港口行業(yè)的五大變化。

　　據Drewry研究顯示，全球集裝箱Drewry Port Index ROE已經(jīng)由2007年的13%跌至2015年的8.5%。全球集裝箱碼頭均存在產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題，而中國集裝箱碼頭產(chǎn)能利用率約為79%，尚屬于全球領(lǐng)先水平。

　　種種跡象顯示，中國對外貿易回穩向好，但同時(shí)港口運營(yíng)能力日益商品化。近年全球經(jīng)濟復蘇緩慢，2012—2016年全球集裝箱吞吐量復合增長(cháng)率4.5%，2016年集裝箱吞吐量增速在過(guò)去四年下滑至1%左右。相較于全球，中國國內經(jīng)濟環(huán)境相對穩定，同時(shí)受益于“一帶一路”倡議等，在2012—2016年期間中國集裝箱吞吐量復合增長(cháng)率5.5%，遠高于全球增速。

　　由于港口整合、碼頭自動(dòng)化、信息化系統推廣以及港口人才流動(dòng)等因素使運營(yíng)知識和能力的推廣變得簡(jiǎn)單并容易復制，港口運營(yíng)能力日益商品化。以港口設備為例，振華重工岸橋業(yè)務(wù)占據全球市場(chǎng)份額約80%，積累了豐富經(jīng)驗，已成功在15個(gè)國家26個(gè)碼頭推廣自動(dòng)化碼頭設備和控制系統，包括國內廈門(mén)港、青島港、上海港。

　　對區域發(fā)展戰略把控更加有力

　　近年，沿海各地政府比以往任何時(shí)候都更重視海洋戰略，交通運輸部也在積極推進(jìn)港口總體布局優(yōu)化、推進(jìn)港口資源整合和港口轉型升級。2015年，浙江省寧波港、舟山港、嘉興港、臺州港和溫州港整合，成立浙江省海港集團統一運營(yíng)；2017年，江蘇省南京、連云港、蘇州、南通、鎮江等沿江沿海八市港口整合；同年，大連港、營(yíng)口港、錦州港等計劃建立遼寧港口統一經(jīng)營(yíng)平臺。另外，天津港、河北港、廣東大灣區港口也在籌劃港口整合。

　　中遠海港口、招商局港口作為國內重要港口運營(yíng)商，也積極布局國內外港口，同時(shí)促進(jìn)船公司與港口之間、港口與港口之間更緊密地合作。如今國內港口集中度在持續提升，除香港港口以外，沿海大型港口集裝箱吞吐量占中國沿海集裝箱吞吐量比重已從2012年的60%增加到2016年的68%，未來(lái)還有進(jìn)一步集中的趨勢。

　　國內港口主要投資方積極促進(jìn)港口整合，領(lǐng)先港口企業(yè)對本地港口群區域發(fā)展戰略的把控將更加有力。

　　“港口整合帶動(dòng)了港口企業(yè)運營(yíng)模式的改變，沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代可以像現在一樣，將港口一體化運營(yíng)，讓各地港口的規劃、資源分配、運營(yíng)、服務(wù)從分散到集中，港口群的發(fā)展規劃和空間布局可以統籌考慮。”報告指出。

　　積極探索新型物流生態(tài)模式

　　隨著(zhù)三大聯(lián)盟的形成，全球班輪聯(lián)盟日趨集中化，強勢議價(jià)能力壓縮港口獲利空間，促使領(lǐng)先港口企業(yè)積極探索新型物流生態(tài)模式。目前，船公司超級聯(lián)盟格局基本形成，三大聯(lián)盟控制亞歐99%、北美航線(xiàn)92% 以上的運力。

　　克拉克森分析，近年來(lái)船公司繼續增加大型船舶的訂單，可以預見(jiàn)未來(lái)各大航運聯(lián)盟將持續維持在亞歐航線(xiàn)、北美航線(xiàn)的份額和收益，增加對港口的高效運營(yíng)和成本降低的訴求。

　　面對班輪聯(lián)盟的挑戰，領(lǐng)先港口也在積極應對，嘗試吸引專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)商共建貿易走廊，摸索海運物流集群的可復制模式。例如DP World 的價(jià)值主張從Port Operator轉變?yōu)門(mén)rade Operator，2015年26億美元并購Jebel Ali自由經(jīng)濟區，打造迪拜物流走廊（The Dubai Logistics Corridor），該自由經(jīng)濟區已有超過(guò)1600家物流公司入駐，連接140條以上的航空線(xiàn)，70多條的國際海運線(xiàn)。通過(guò)該物流走廊，利用Jebel Ali自由經(jīng)濟區連接空港和海港，三小時(shí)之內可實(shí)現貨物的轉運和通航，大大提升了迪拜港作為貿易中心的競爭力。在倫敦，DP World 與UPS 在英格蘭東南部聯(lián)合投資，建設3.2萬(wàn)平方米的分揀中心，支持每小時(shí)處理約3萬(wàn)個(gè)包裹。

　　加速數字化轉型進(jìn)程

　　隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，越來(lái)越多的終端貨主和貿易商與技術(shù)創(chuàng )業(yè)公司合作，用以滿(mǎn)足自身日益發(fā)展的客戶(hù)體驗需求，航運物流企業(yè)不僅自身數字化技術(shù)大力發(fā)展，與第三方電子平臺展開(kāi)愈來(lái)愈多的合作，這些對港口企業(yè)的數字化轉型進(jìn)程形成壓力。

　　目前，港航物流數據的受重視程度日益增加，物流服務(wù)商、技術(shù)提供商、電商、港口企業(yè)、政府機構等各方積極醞釀“貿易走廊”的大數據計劃。

　　港口企業(yè)數字化轉型進(jìn)程也明顯加快。2016年4月新加坡海關(guān)主導建設下一代國家貿易平臺（NTP），改造現有的TradeXchage 和TradeNet信息系統，建立形成國際貿易信息生態(tài)系統。目的是為國際貿易相關(guān)的各類(lèi)參與方提供重要支持，特別是對于物流和貿易金融產(chǎn)業(yè)，同時(shí)能幫助中小企業(yè)降低成本、簡(jiǎn)化流程。改造后的TradeXchange系統將整合分散的信息系統，幫助海運物流價(jià)值鏈上下游之間實(shí)現無(wú)縫的數據交換，實(shí)現更透明的物流供應鏈，提升計劃有效性和增值服務(wù)比重，改造后的Tradenet系統，將進(jìn)一步提升通關(guān)效率，提升新加坡國際貿易競爭力。傳統港口如洛杉磯港也積極與GE合作建設港口貨物信息門(mén)戶(hù)；國內港口也正在加速展開(kāi)對智慧港口的研究和探索，建立數字化創(chuàng )新平臺。

　　透明開(kāi)放是大趨勢

　　受新技術(shù)應用和行業(yè)政策影響，海運物流鏈越來(lái)越透明和開(kāi)放，而港口節點(diǎn)正在成為透明和開(kāi)放的障礙。

　　據悉，物聯(lián)網(wǎng)、大數據分析、自動(dòng)化設備、云等新興技術(shù)讓港口各個(gè)環(huán)節的可視化和分析洞察變得更加容易。一方面，幫助港口企業(yè)從依賴(lài)人的手工操作和專(zhuān)業(yè)判斷轉向依靠遠程控制和自動(dòng)化分析；另一方面，技術(shù)進(jìn)步讓港口更加透明，要求管理者通過(guò)建立信息化指揮塔，對資本市場(chǎng)和客戶(hù)的質(zhì)疑做出快速回應。關(guān)鍵績(jì)效指標將更容易找到業(yè)務(wù)動(dòng)因，并驅動(dòng)業(yè)務(wù)流程改善；物流處理進(jìn)程和貨物到達預期更容易及時(shí)掌握，便于客戶(hù)及早做出相應調整，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　行業(yè)政策也要求港口更加透明、開(kāi)放，促進(jìn)貿易便利化。2014年以來(lái)，港口經(jīng)營(yíng)服務(wù)型收費項目從45項減到17項，收費項目更加透明、精簡(jiǎn)化。

　　著(zhù)重破解四方面痛點(diǎn)

　　運營(yíng)模式是銜接戰略與執行的橋梁。目前國內港口企業(yè)依舊遵循傳統的分地域的獨立運營(yíng)模式，弊端已在各環(huán)節都有顯現，直接影響有關(guān)戰略規劃質(zhì)量和執行效果，屬于亟待解決的核心問(wèn)題。

　　新時(shí)代下，各地政府將港口戰略擺在突出位置，港口整合進(jìn)程逐步深入，給運營(yíng)模式轉型變革也帶來(lái)了難得機遇。據埃森哲測算，運營(yíng)模式的優(yōu)化對港口內生增長(cháng)的各項指標的提升將會(huì )在5%-30%左右。

　　報告認為，目前中國港口企業(yè)在組織、人員、流程和工具四個(gè)方面存在痛點(diǎn)：

　　——組織方面。集團總部的管控目標與實(shí)際部門(mén)設置、管理范圍及相關(guān)資源配置等方面存在諸多不一致，使總部對下屬部門(mén)執行管控時(shí)很難達成預期目的。各地港口具有自身特色、一港一例，并購整合后的管理推進(jìn)速度慢，錯失了許多變革機會(huì )，例如在其他行業(yè)已成熟應用的共享服務(wù)中心還未在國內港口行業(yè)得以實(shí)踐和應用。

　　——人員方面。應對新時(shí)代港口企業(yè)發(fā)展的戰略需求，人才儲備不足、結構不合理，人才梯隊建設有待完善。新業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)管理人才增速落后于業(yè)務(wù)增速，腹地拓展方面的管理人才儲備不足。

　　——流程方面。由于缺少統一規劃的流程設計和優(yōu)化，同一港口不同碼頭的作業(yè)流程差異較大。港口企業(yè)需要突破過(guò)去以單一的作業(yè)為中心的流程設計，走入全新視野，以客戶(hù)為中心的角度進(jìn)行流程管理設計。

　　——工具方面。物流信息系統集中整合緩慢，信息孤島比較普遍。分散的信息資源、低效的數據獲取、信息質(zhì)量的參差不齊難以有效支持管理層快速地聚焦于關(guān)鍵事項，影響決策質(zhì)量和效率。

　　轉型五大步驟

　　每個(gè)港口企業(yè)都具有獨特性，報告指出，從變革管理角度，一般可以通過(guò)五項舉措推進(jìn)新運營(yíng)模式的建設。

　　一是設定清晰的轉型目標，明確利益相關(guān)方期望。成本優(yōu)勢并非港口競爭的要點(diǎn)，嘗試根據現有業(yè)務(wù)和資源明確未來(lái)的核心競爭力來(lái)源，例如規模優(yōu)勢、供應鏈效率、互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)帶來(lái)的網(wǎng)絡(luò )效應等。根據運營(yíng)模式的架構層次，對重點(diǎn)打造核心能力進(jìn)行進(jìn)一步分解，形成業(yè)務(wù)領(lǐng)域或職能領(lǐng)域的構建需求。

　　二是建立轉型辦公室，加強過(guò)程變革管理。根據埃森哲調研顯示，大型企業(yè)集團戰略轉型的成功率不足40%，究其原因在兩個(gè)方面：一方面，轉型涉及面比較廣泛，對內部協(xié)作和專(zhuān)業(yè)度要求高；另一方面企業(yè)一般不具備轉型相關(guān)經(jīng)驗，不同業(yè)務(wù)或層級人員在變革就緒度上反應不一致，因此對變革推動(dòng)小組領(lǐng)導力的要求較高。

　　三是梳理績(jì)效導向的組織和責權利體系。以企業(yè)目標為導向，績(jì)效管理機制和信息化工具為手段，通過(guò)績(jì)效管理的實(shí)施和激勵措施的保障促進(jìn)企業(yè)戰略目標實(shí)現。

　　四是站在價(jià)值創(chuàng )造角度再造流程。識別現有流程中不創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，找出現有部門(mén)之間有效協(xié)作的障礙，站在端到端的全局角度，優(yōu)化各項活動(dòng)運作方式。引入客戶(hù)之旅需求分析，站在客戶(hù)角度發(fā)現流程潛在的提升空間，持續優(yōu)化客戶(hù)體驗，同時(shí)注意成本和服務(wù)水平的平衡。

　　五是投資信息系統建設和新技術(shù)。對企業(yè)信息化和數字化建設在未來(lái)3—5年總體展開(kāi)規劃，從核心能力培養和業(yè)務(wù)運營(yíng)模式的角度進(jìn)行調整，明確新時(shí)期信息化系統和新技術(shù)的發(fā)展規劃。投資新技術(shù)重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方面：一是完成內部管理的數字化轉型；二是應用移動(dòng)、數字技術(shù)，提供更加便捷、一站式的服務(wù)渠道；三是大數據、應用數據分析、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，提高供應鏈效率。（記者 甘?。?/p>

　　轉自：中國水運報

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